Ledarskap

Ett strukturerat sätt att leda organisationen att nå sitt mål.

All utveckling kräver förändring på något sätt, vare sig vi exempelvis pratar om tillväxt eller ökad lönsamhet. Det spelar ingen roll hur väl genomförd en analys är och hur väl genomtänkt en ny strategi är om inte organisationens ledare har förmågan att införa den. Därför arbetar Cordevo också med förändringsledning, inte för ämnet i sig utan för att uppnå resultat i andra frågor.

Projektledning kontra förändringsledning
Ett projekt drivs alltid med uppsatta mål, på en given tid och med en tilldelad budget och har ett konkret resultat som leverabel. Förändringsledning däremot handlar i grunden om att förändra människors, medarbetarnas, beteenden på ett bestående sätt. För att lyckas krävs därför både deras acceptans och förståelse för det nya liksom förmågan och stödet för att agera på ett nytt sätt.

Modeller
För att nå framgång med önskad förändring och för att vara resurseffektiv är det precis som för projektledning viktigt att arbeta på ett strukturerat sätt. Inom förändringsledning – Change Management – används en rad olika men ändå liknande modeller och metoder som exempelvis Kotter-Cohen’s modell i 9 steg. Den lyder:

1. Skapa en känsla av ett akut behov och förmedla riskerna med att inte förändras.
2. Utse eller identifiera både högt uppsatta såsom lokala sponsorer och skapa en kärna av 3-5 personer som besitter rätt kompetens, makt och status vilka hjälps åt att driva förändringen.
3. Utveckla en vision för förändringen som skapar engagemang och agerar ledstjärna för övergripande beslut.
4. Kommunicera visionen mycket och ofta på alla tillgängliga kanaler och forum, och försök skapa en personlig koppling till förändringen.
5. Ge medarbetarna en chans att realisera förändringen genom att eliminera hinder, ta hand om motstånd på ett förstående sätt och inte minst ge stöd åt var och en.
6. Skapa och kommunicera snabba vinster för att övertyga tvivlare och hålla engagemanget uppe.
7. Bibehåll framdriften i förändringen men var försiktigt med att ta ut segern i förskott.
8. Förankra förändringen och ge den tid att bli en del av kulturen och därmed bestående.
9. Mät och följ upp de nya beteendena och organisationens benägenhet till fortsatt förändring.

Vi tycker denna modell är bra eftersom den är tydlig, stegvis och handlingsorienterad och följer den gärna i vår egen rådgivning.

Svårigheter
Vissa människor är till sin natur nyfikna, flexibla och snabba till förändring medan andra kan vara konservativa, inte se nödvändigheten och fördelarna med förändring utan mer som ett hot, eller helt enkelt bara tycka det är jobbigt. Förändringen kan också splittra grupper som trivs och fungerar med varandra eller ställa krav på personer att utveckla ny kunskap och färdigheter exempelvis knutet till digitalisering.

Utöver att övertyga de tveksamma och genomföra förändringen, som i sig säkert påverkar dem själva, har dessutom chefer i organisationen det dagliga ansvaret att leverera resultat på olika sätt i befintlig struktur och på nuvarande sätt. Denna dualitet kan leda till svårigheter att genomföra samtidigt och till prioriteringar, inklusive av sin egen tid.

Egen kontra delegerad förändringsledning
De operativt ansvariga i en organisation kan inte abdikera från att också ha huvudansvaret för att förändringen lyckas, men det kan vara klokt att utse en intern eller extern förändringsledare som driver handlingen framåt och har fullt fokus på denna uppgift, kanske den enda arbetsuppgiften.

En extern förändringsledare har därutöver den särskilda fördelen med att ”kunna hantverket”, snabbt och objektivt identifiera hinder och inte minst tillföra erfarenheter från andra liknande uppdrag.

Vi på Cordevo har i många fall innehaft positioner med huvudansvar för förändring inom den egna organisationen, men också som rådgivare agerat förändringsledare.

Välkommen att kontakta oss för ett samtal om hur vi kan stödja er i era nödvändiga förändringar.